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2024-07-05 本站作者 【 字体:

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尽管目前消费类风险投资正在下滑,但我们对新兴消费品牌是否依然持乐观态度?

答案是毫无疑问的。

消费是一个漫长而艰辛的过程。品牌发展不是一朝一夕就能完成的,但一旦成立就不会轻易消亡。我们看到,一些新品牌公司在经历了一轮快速成长的阵痛之后,拥有了忠实的用户,进而取得了相当的规模甚至盈利,进入了稳定增长的新阶段。它们大多诞生于2014年之后,并借2019年的投资热潮,在激烈的竞争中胜出。

基于此,36氪未来消费决定甄选出36家新型消费品牌公司,并通过独家专访、案例分析等方式持续追踪其发展,编纂于《后学公司36》专栏。

访谈|姚澜、杨宣

文|姚岚

责任编辑:乔倩

来源|36氪未来消费(ID:lslb168)

封面来源|品牌提供

快时尚中国有着美好的开端,2006年人们看到西班牙品牌ZARA正式进入中国,却忽略了这一年在广东,它未来的强劲对手已经诞生。

2017年之前,ZARA、H&M、GAP等国际快时尚品牌度过了黄金十年,占据一二线城市各大商场黄金地段,面积达数千平米,扮演着重要的“流量引爆者”角色。如今在中国,它们不仅在线下被lululemon取代,在新兴电商渠道面前也显得迟钝。

国内品牌弯道超车的现象还有很多。去年6月18日,天猫女装销售榜冠军不再是长期霸榜的优衣库,而是前年位居第二的本土快时尚品牌URBAN REVIVO(下称UR),ZARA则始终排在UR后面,跌出了前十。

UR仿佛一夜之间跃入公众视野,其实它已在线下默默成长十余年,并悄然完成五轮融资,年销售额突破60亿元。

在这场“快战”中,UR展现出了“慢”的一面。被称为“ZARA的中国徒弟”的UR,自创立之初就采取“高调”的方式,开“奢侈品店”,但在2015年开设加盟店之前,UR门店数量并不多。创始人李明光选择将融资投入到买手设计师团队的组建、供应链建设、数字化系统等方面,这也延长了其盈利时间线。

蛰伏十年的UR,2017年以约200家门店的规模,实现近30亿元的销售额,首次实现盈利。要知道服装是一个高利润的行业,赚快钱并不难。

李明光视服装为精神产品,他表示快时尚服装行业的本质是“时尚”而非“快”。“中国服装企业一般只有20年左右的辉煌期,卖得好但不够时尚,这也是很多品牌没落的原因。”

在李明光眼中,“时尚”是感性的、个体的。就像他在UR门店里播放自己喜欢的另类音乐一样,他提倡设计师和买手要经常逛艺术展、听音乐会、看歌剧、旅行、住好酒店,“都是为了提高审美”。如今,UR在全球有约400家门店,设计师开发团队超过500人,而全球有1900多家门店的ZARA,设计师只有600人。

黑蚁资本创始合伙人何宇还记得第一次见到李明光的情景,“我的第一印象是他容光焕发,一身白衣,干净清爽,很符合他们店里的气质。”何宇说,李明光是一个“意义导向”的创始人,他的志向远大于把公司做大、赚钱。

如何保持“时尚”?如何带领一家公司从百亿规模走向百亿规模?以下是36氪未来消费与UR创始人李明光的对话:

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UR创始人李明光

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“大店”的突破

36氪未来消费:“UR”这个品牌名字是怎么来的?

李明光:我买了很多国外的音乐CD,有些CD的封面设计确​​实让我印象深刻。看到这么美的Logo,我就在想以后自己创立品牌的时候可以怎么用。UR这个名字的灵感来自于新世纪初发行的一张音乐CD,希望传达一种可以超越时间的创作美学理念和国际视野。

36氪未来消费:UR其实是你的第五次创业经历,从一开始,有没有明确地知道应该如何打造一个“品牌”?

李明光:应该说我从中学开始就一直喜欢“美”,追求“美”,但一开始并不懂得“做品牌”这个理念。

1998年,我用5万元人民币开始了人生中第一笔生意,在广州白云区的一个巷子里开了一家外贸服装店,店面30平米,月租金2000元。一年后,我在广州高端商圈好世界广场开了一家店,月租金4万元。生意确实好起来了。但很难快速发展,也很难复制,因为我做的是杂货零售,不是品牌经营。

36氪未来消费:看来你们的品牌之路是从2000年代理男装品牌VJC开始的,而且还在最时尚的上海开了这家店,这是很大的一步,你们非常有勇气。

李明光:但业绩不尽如人意,这家店基本每个月都在亏钱,短短一年时间,我这两年攒的钱几乎都花光了,肯定要关门了。如果要说这一年学到了什么,那就是对如何做价格定位、如何与消费者沟通,有了更深刻的理解。最重要的是,它坚定了我创立自己品牌的决心。

36氪未来消费:您是怎么决定创立“快时尚”品牌的?

李明光:2003年,我看到国内媒体对ZARA的报道,后来我去日本看了ZARA的实体店,很快意识到“快时尚”是当时中国服装红海中的蓝海。我打电话给ZARA问能不能加盟,他们说没有加盟店。我觉得这个不算什么高科技(笑),做起来应该没那么难吧?

2006年我们正式创立了UR品牌,同年ZARA也进入中国市场。UR的第一家店开在广州正佳广场,当时每家店都一百多平米,我跟商场说要把8家店都连起来,这样就可以用一种新的商业模式来打造一个品牌。其实正佳广场当时发展得并不是那么好,他们很高兴被我这样一个个体工商户接手。

开店三个月后,UR的销售业绩很好。我手上还有一个牛仔裤品牌叫BC Jeans,也在正佳广场开了一家店,店面面积100平米,月租金十几万,但销售额也十几万,所以销量没怎么增长。最后我决定把开了七八家店的牛仔裤品牌关了。

36氪未来消费:UR在中国开出首店的第二年,又一个快时尚巨头H&M来了,ZARA在上海南京西路开了首店,H&M在上海淮海中路开了首店,你们同时瞄准一二线城市,在选址上,这些海外巨头有优先选址权,UR该如何与之正面竞争?

李明光:当时在广州正佳广场,UR是除百货巨头友谊商店外,单体服装店面积最大的品牌。开业后,我明显感觉到消费者觉得我们是个“大品牌”,有信任感。消费者可以通过店面大小、装修材料、灯光、播放的音乐等维度判断这是一个什么级别的品牌。

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长期以来,很少有本土服装品牌敢开200平米以上的门店。我们在研究这个商业模式的时候,就知道门店要够大,门店风格要“奢华”。UR之前在营销上投入不多,门店本身就是一个广告。品牌是一种信仰,我们希望把我们的门店建设得像一个“教堂”,我们在门店里也加入了很多艺术装置,在这种氛围下,消费者会对品牌产生一种崇拜的感觉。

36氪未来消费:听说你很喜欢听音乐,你会在店里播放你喜欢的音乐吗?

李明光:对,我希望消费者听到另类的或者从未听过的歌曲。我很喜欢现代乐器和民谣元素相结合的House、Lounge音乐风格。我最喜欢Buddha-bar的音乐。Buddha-bar位于巴黎,是一家酒吧,也是餐厅,店内有一个巨大的佛像。播放的音乐有中东元素、日本三味线、中国传统音乐等,风格多样,非常特别。喜欢听音乐也是追求“美”的一种表现。

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既“畅销”又“时尚”

36氪未来消费:UR从ZARA学到了什么?

李明光:以前服装企业经常会参加一些培训班,我也参加过,但是发现没有学到自己想学的东西,就不再参加了,我们学习的渠道更多的是媒体报道。

你会发现,关于中国的“快时尚”,没有一个总结可以供你学习,只能靠自己摸索,摸错了再回来。以前看到那些报道说ZARA门店一个月换一次货,就跟着学,后来发现不对,他们不是全部换货,而是换一部分,流行款式可能一周更新一次。简单来说,传统服装品牌都是“款式少,数量多”,而ZARA实现了“款式多,数量少”的突破。

2006、2007年,提起ZARA,很多人不知道这是什么品牌。UR是这个商业模式在中国的验证者,也是受益者。现在我们已经形成了自己的“快时尚商业模式”。

36氪未来消费:您觉得“快时尚商业模式”的本质是什么?

李明光:顾名思义就是快时尚,核心元素就是“时尚”。

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36氪未来消费:为何“速度”不是核心要素?

李明光:中国服装行业的供应链已经非常成熟,其他一些行业也是如此。如果单单在这个方面比拼“速度”,UR是领先的。但这远远不够,我们要成为“时尚品牌”。服装行业的本质是时尚,创意美学不仅是UR的核心竞争力,我觉得也是服装行业的核心竞争力。

在时尚行业,尤其​​是奢侈品牌,通常有两个并行的职位:CEO和创意总监。很多时候,创意总监是更具有决定性的角色。奢侈品牌在发展不起来的时候,往往会换创意总监,但很少换CEO,因为品牌本身已经存在了很长时间。这说明通常不是组织建设出了问题,而是创意出了问题。中国服装企业一般只有20年左右的辉煌期,之后就因为不再时尚而走下坡路了。

36氪未来消费:你的角色是什么?

李明光:你可以理解我更多的是一个创意总监,早期我会跟进每个风格的细节,但现在我更注重把控整体的方向,让它不跑偏,比如它是否够国际化,是否太年轻,是否太老气等等。

36氪未来消费:从产品角度,UR与ZARA有哪些不同?

李明光:和ZARA相比,UR并不是最国际化的,但正是因为这种差异化,我们在中国做得很好。在款式、尺码、颜色、设计细节等方面,UR更加本土化。ZARA是走欧式风格,很多衣服需要身材高挑才能驾驭,整体风格更偏向成熟一点。

36氪未来消费:现在市场上流行的时尚风格有几十种,很难说哪种风格才是主流,你们的团队是如何把握最新潮流的?

李明光:其实要看每个人的时尚潜能,因为时尚是感性、个体的东西,它无法标准化,无法复制。但有一个方法可以学习,就是作为设计师、买手,不仅要关注行业信息,还要经常去看艺术展、音乐会、歌剧,多去旅行,住一些好的酒店,这些都是为了提升自己的品味。

我在招募设计师和买手的时候,也会在意他们是否愿意投入足够的时间在这件事情上,也就是“疯狂时尚”。有潜力的人往往都是“疯狂时尚”的,穿衣打扮和妆容是判断“疯狂时尚”的第一要素。其次,我会问一些专业的问题。

36氪未来消费:除了个人潜力和“疯狂热爱”之外,还有什么机制能保证UR保持时尚?

李明光:我们和传统服装品牌最大的不同就是产品设计是由买手主导,而不是设计师主导,设计师帮助买手实现产品的落地。设计师可以自由发挥,但买手必须把控好,让产品同时具备两个维度——引领时尚和容易销售,从而达到美观和商业的最佳平衡。

UR设计师可能数字化思维更强,清楚每一款为什么卖得好或者卖得不好,这能帮助他们设计下一款有更明确方向的产品。但我们绝不会压制他们的创造力,也不是完全的销量最大化。我不希望UR的产品卖得好却不时髦。销量好却不时髦是很多中国品牌没落的原因。

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36氪未来消费:说到“销量好”,UR对“爆款”的定义是什么?

李明光:如果一款产品达到了一定的销量,毛利在我们规定的标准之内,那么它就算是爆款了;如果不赚钱,但是能卖出一万件,那肯定不算爆款。

36氪未来消费:最早的供应链情况是怎样的?

李明光:一开始我们一次生产30件,很多供应商不愿意合作,这迫使我们在2007年自己建厂。慢慢地,因为一些原因,车间工人夫妇或者几个老乡在外面开了个一二十人的厂子,然后找我要货。随着UR的规模越来越大,这些工厂的规模也越来越大,UR一直是他们的核心客户。你可以理解这些工厂都是我们孵化出来的,逐渐围绕着UR形成了一个小型的供应链集群,专门为UR服务。现在,更大的供应商也找上我们了。

36氪未来消费:对于“快时尚”最受诟病的就是质量问题,您如何评价UR早期产品的质量?

李明光:我们一直认为,“品质”是驱动消费者持续购买快时尚品牌的重要因素。早期很多供应商追求利润最大化,根本不考虑品质。而且每个供应商的款式都不一样,怎么谈得上打造品牌?所以后来我们建了自己的工厂和研发中心。目前,产品的潮流度和品质每年都在快速提升,供应链速度也处于行业领先水平。从设计到店铺上架,UR 最快可以做到 6 天。

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出国接受挑战

36氪未来消费:以ZARA为代表的国际快时尚巨头在中国不再那么受欢迎,您认为造成这种现状的原因是什么?

李明光:我很佩服ZARA,它所代表的“快时尚”深刻影响了中国服装行业。快时尚最火爆的那几年,是中国服装最艰难的时期,因为80后消费者突然看到一个国际品牌,很时尚,也不贵,多​​了一个选择。消费者在接受审美教育后,逐渐理性,不仅要求时尚度更高,品质也要更好,单纯的更新换代快是没用的。本土品牌也在成长,成为90后、95后的另一个选择。

过去一段时间,ZARA做出了很大的转型和调整,比如关闭了欧洲很多门店,把很多线下门店搬到了线上;同时提升品质,以应对一些低端品牌的竞争。这些动作让它去年的销售和利润都非常好。它在中国表现不好主要有两点原因,一是产品本土化程度不够,很难去到三四线城市,无法大规模发展;二是产业链主要在欧洲,很难快速把最新的产品供应到中国。我坚信,如果它能打通供应链,从今年开始在产品层面有大的突破,它在中国的发展还是值得期待的。

36氪未来消费:除了品质,严重的同质化也是快时尚品牌面临的问题。

李明光:就像Gucci和LV,都是奢侈品领域,做的都是跟美学相关的产品,都是非标准产品,同样一件衣服,每个品牌设计的款式绝对不一样,因为都有自己的DNA。

36氪未来消费:但是优衣库在中国做得很好。

李明光:优衣库以品质、基础款取胜,客户群体广泛。目前在中国商场,优衣库和UR是消费者最青睐的两个服装品牌。一个主打基础款,一个主打时尚款,可以吸引不同的客户群体。现在优衣库在用科技强化品质定位,我们更注重潮流感和时尚领导力。

36氪未来消费:更细分的风格,更丰富的款式选择,其实对供应链的要求也进一步提升。有人把SHEIN比作“进阶版的ZARA”,您怎么看待这个中国对手?

李明光:SHEIN叫“超快时尚”,是一种全新的商业模式。简单比较一下,我们的定位比它高一点。我想说的是,每一种模式、每一种风格,都有它的市场机会。

36氪未来消费:您看好中国哪些消费品公司?

李明光:国内有很多有实力的消费品企业,特别是一些经过时间沉淀的消费品牌企业,比如金龙鱼、格力等。在服装行业,我很欣赏一家西装生产企业,它开发了柔性供应链体系,这个体系非常强大,能够满足消费者个性化、快速化的需求。

36氪未来消费:不仅限于消费领域,您还看好哪些中国公司?

李明光:我比较喜欢两家中国企业,一个是华为,一个是万科。先说华为,华为以重金投入研发而闻名。任总给我印象最深的是他狼性的管理理念。万科是一家非常专业的公司,在管理的标准化、现代化方面做得非常好。这是我特别想学习的,因为我比较有感触。希望UR未来能有自己科学的管理体系,能够保证企业发展的可持续性。

36氪未来消费:在做电商之前,UR 已经在线下默默耕耘了十几年。2020年到2022年,UR 在天猫618销量榜的排名一路走高,最终夺得冠军,超越优衣库。您觉得服装品牌从线下走向线上会更容易吗?

李明光:在我看来,是的,线下能建立更稳定的用户基础。做线上,说白了就是在平台开店,当然也考验运营能力,比如不同的直播怎么玩。但线下链条很长,涉及多城市经营,选址只是第一步,还有空间设计、装修、水电消防等环节,成本比较高。收银台设在哪里,门洞多宽,动线怎么走,这些问题很琐碎。对于大店来说,营造氛围又是一门学问。

36氪未来消费:上海是UR的“总部”,门店数量比ZARA还多,你们的开店逻辑是什么?

李明光:我们叫它“洋葱原则”。在中国,我们先在上海开店,然后再到其他城市,因为上海是中国的时尚之都。我们在那里站稳脚跟,就可以跟上潮流,影响其他城市。在上海,最好从淮海路或南京西路开始。你不能因为别人让你去郊区开店就随便去开店。你必须坚持不懈。

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36氪未来消费:2015年为什么选择开拓加盟?

李明光:2010年融资成功后,我发现单个直营店投入巨大,大概600万左右。资金有限,中国市场又这么大,最后只能开拓加盟。在这个过程中,发生了一件很巧合的事情,郑州一家商场找到我开店,我看商场位置不太好,就没敢开,后来他们说“我来投资,你帮我管理”。当时我们缺钱,我就答应了,结果证明效果还不错。

2015年放开加盟之后,业务开始规模化扩张,每年开店节奏很稳定,基本都是50家店,甚至前三年也是40到50家店。

36氪未来消费:2015年起,UR开启品牌转型,提出新的定位,你不想再被称为“ZARA的中国徒弟”了。

李明光:2015年之前我们在商场发展,很多人说我们是第二个ZARA。说实话我当时是有点不满意的,很多成功的中国品牌,比如互联网品牌,都是从国外学习到了先进的商业模式,我不明白为什么这对于服装品牌来说不容易接受,所以我想在世界范围内打造一个独一无二的UR。

快时尚在巅峰时期,曾受到三大诟病:缺乏原创性、质量差、不环保。所以我重新提出了“快奢时尚”的定位,希望在“快时尚”和“轻奢”之间找到市场的缝隙——设计要更潮流,质量要更高,价格自然也要高一些;同时更新速度不能太快,解决环保问题。

后来大家觉得“快”和“豪华”无法同时实现有点矛盾,团队现在正在重新思考如何形容新的 UR 定位。

36氪未来消费:成为全球独一无二的UR,意味着UR的野心不仅仅是要与中国的巨头竞争。

李明光:战略理论会告诉你,先把国内业务做大做强,再走出去,但我觉得一个志向远大的服装品牌不应该这么做。所以,2016年,UR在新加坡开了第一家海外实体店。

36氪未来消费:为何不先充分渗透中国市场再出海?

李明光:UR的品牌定位和愿景决定了我们必须走向国际化。第一,中国服装市场虽然也很大,但只占全球市场的1/4。要实现过千亿的营收,单一品牌必须走向国际化。你会发现,中国还没有单一服装品牌规模超过300亿。诚然,任何风格都能存活下来,但随着消费者的审美偏好越来越国际化,风格越国际化的品牌,生命周期就越长。如果你能在世界立足,证明你的时尚感已经达到了国际化水平。

第二,很多中国服装品牌在走下坡路的时候,要做出很多妥协,虽然妥协之后能获得一段时间的销量增长,但是过一段时间,消费者就会觉得你不够时尚,就会抛弃你,所以这对品牌的战略决心是一个考验。UR不仅在中国走下坡路,逼着自己妥协,为什么不先去国外接受挑战呢?新加坡国际化程度很高,我们的门店增长也不错,现在证明我们的策略是正确的。

36氪未来消费:中国会向低线市场扩张吗?是否需要妥协?

李明光:我们迟早会向低线市场迈进,但我们还在考虑什么时候、在哪些方面妥协。UR是过去和未来的桥梁,既能在国际市场上升级自己的风格,也能满足国内一波时尚感暂时弱于国际的消费者。

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前十年是“缓慢的”,这是正确的

36氪未来消费:UR成立后的前十年,并没有盈利,回顾这段时间,对于你和UR来说,意味着什么?

李明光:这十年是打基础、练内功的时期。2009年开始融资,2010年融到1000万美元,2011年又缺钱,又融了6000万人民币。也就是说,从创立到2017年,我一直缺钱。UR赚了10个亿,还是没赚到钱。有投资人跟我说,你们很多服装同行赚了5个亿。然后我们就查,是不是员工数量太多,成本没管理好,查了所有的东西之后,发现好像不是这些方面的问题。

到了20亿的时候,我们还没盈利。后来投资人问我,为什么还没盈利,我也找不出其他原因(笑)。我们总结说,可能是商业模式决定的。UR是一个知名度很高的品牌。

36氪未来消费:志存高远,利弊何在?

李明光:我一开始就开大店,非常注重店面形象,装修成本控制可能不是很好。经过10年的积累,我们终于建立了比较高的门槛,其他品牌只要有一点资金或者一个想法,就可以轻松进入。

从一堆没有规划的商品到一系列战略性商品,店铺空间从不那么好到越来越漂亮,我们也逐渐形成了自己的商业模式。2015年我们开启了加盟,发展很快。过去十几年,这个过程很慢,但现在我觉得这是对的。

36氪未来消费:跨越不同的收入规模给公司带来哪些挑战?

李明光:UR能走到今天,最核心的原因是我们的商业模式从一开始就没有发生太大的改变。大规模扩张对效率是有影响的。我们目前正在思考如何让成长为大公司的UR变得更加灵活。

我看过很多报道说,1亿是一个坎,50亿是一个坎,100亿也是一个坎。我也在不断体会每个坎的感觉的不同。早期我也曾担心或者质疑,我和我的团队是否真的能做10亿、50亿。但现在,我们正在向100亿的规模迈进。

36氪未来消费:过去三年,你的“焦虑”是什么?

李明光:我最大的体会就是现金流很重要。特别是在去年11月疫情之前,我感觉公司随时都会倒闭。我从来没有过这种焦虑。不过财务总监比我还着急(笑)。我其实也想过,如果真的出现这种情况,我该怎么让UR东山再起?答案是我还是能做好服装的本质和基本能力,也就是我们的设计。

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36氪未来消费:如果你现在从事服装行业,你会选择不同的方式吗?

李明光:如果我今天发现快时尚行业除了ZARA,没有第二个领先品牌,我还是会选择这个切入点。

我称其为“蛋糕切割市场”。在欧洲,每个人都认为,与日本和欧洲这样的发达国家,这种传统的所谓的服装和时尚行业比了杰出的公司和企业家。

创意美学是这个行业的困难,也是影响行业波动的重要因素。

36KR未来的消费:减少这种波动的方法是什么?

Li Mingguang:例如,我们有热门的物品,最畅销的物品,慢速销售项目和超级销售的物品。创造力每个帐户的一半,我们将取得良好的平衡。

我们很早就建立了两种策略,即时尚和技术作为核心竞争力。

36KR未来的消费:您对品牌建设的最新想法是什么?

Li Mingguang:我认为,从视觉和空间的角度,我们的核心是我们的最佳广告,我们将专注于品牌实力建设,以使品牌的个性和精神更加鲜明。

36kr未来的消费:您希望您最终会是什么样?

Li Mingguang:许多海外时尚品牌都来到中国,在上海,北京,广州,杭州和其他地方开设了商店,但是没有中国品牌可以在伦敦,纽约,慕尼黑和洛杉矶开设商店,在接下来的10至20年中,这么肯定会出现在中国,所以您为什么不这样做?

如果一家服装公司想大规模发展,它必须采取两条途径:一个是品牌全球化,而另一个是多品牌。

36KR未来的消费:您经常回到第一家商店检查一下吗?

Li Mingguang:如果商店一直处于原始状态,我可能会经常回去,但是它已成为另一家商店。

36KR未来的消费:您经历了哪些变化?

Li Mingguang:我肯定已经老化了,我的个性已经变得更加平静,但是我对衣服的热情,追求美以及对品牌的使命和视野的承诺从未改变。

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